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阿里巴巴集團財務管控模式分析

時間:2019-10-11 來源:未知 作者:依依 本文字數:4407字

  摘 要

  隨著經濟的高速發展,企業呈現出跨行業、跨地域乃至跨國的集團化發展趨勢,企業規模日益擴大,組織架構愈益復雜,由于委托代理問題的存在,集團化管控特別是財務管控的科學性和有效性問題成為影響企業健康可持續發展的一個突出問題。控制力是大型企業集團的核心競爭力,我國企業集團管理普遍存在過度集權或過度分權的問題,統分適度的財務管控模式成為大型企業集團保持旺盛生命力的根本保障。

  阿里巴巴集團作為新興互聯網企業集團的代表,企業規模巨大,不僅要面對企業擴張帶來的管理問題,還要應對外部環境的不確定性、技術上的創新性和用戶需求的多變性等諸多問題的考驗,對其財務管控模式的科學性和有效性提出了更高的要求。為了應對這種挑戰,阿里巴巴的財務管控模式在其發展歷程中同樣經歷了集權和分權的困擾,直至基于其“大中臺、小前臺”的運營戰略提出了統分結合的財務管控模式。

  本文選擇阿里巴巴做為案例進行大型企業集團的財務管控模式研究,主要采用了理論分析與案例研究相結合的方法,基于委托代理理論、集團財務管控理論、風險管控理論,對其財務管控模式的演變過程進行了梳理,厘清了其集權化、分權化、統分結合的三個財務管控階段和特點,重點總結了阿里巴巴基于“大中臺、小前臺”的統分結合的財務管控模式的科學性和有效性:創新常態化的員工“輪崗”制度是阿里巴巴實行“統分結合”財務管控模式的重要前提;靈活高效、及時可靠的“中臺”滿足了集團快速擴張需要的同時,也帶來了如員工創客化、機構精簡化、流程標準化、手段智能化、控制精準化、成效顯著化等優勢。

  阿里巴巴基于“大中臺、小前臺”統分結合的財務管控模式對其他企業的集團化發展提供了有益的借鑒:基于組織再造提升企業健康可持續發展的能力,立足財務管控的統分適度性打造企業的核心競爭力,充分利用現代信息技術實現組織變革。

  關鍵詞:阿里巴巴, 統分結合, 財務管控模式

mba財務管理論文

  ABSTRACT

  With the rapid development of economy, enterprises have shown the trend ofcollectivization across industries, regions and even countries The scale of enterprisesis expanding day by day, and the organizational structure is becoming more and morecomplex Due to the existence of principal-agent problems, the management andcontrol of collectivization, especially the scientific and effective problems of financialmanagement and control, has become a prominent issue that affecting the healthy andsustainable development of enterprises Control power is the core competitiveness oflarge enterprise groups But there is a general problem of excessive centralization orexcessive decentralization in the management of enterprise groups in China A modeof finical management and control with moderate centralization or decentralizationhas become the fundamental guarantee for large enterprise groups to maintain theirvigorous vitality

  As a representative of the emerging internet enterprise group, Alibaba Group has ahuge scale It not only has to face the management problems that brought by theexpansion of the enterprise, but also has to deal with the test of the uncertainty of theexternal environment, technological innovation and the variability of user’s needs,which puts forward a higher requirement for the sicentificity and effectiveness of itsmode of financial management and control In order to meet these challenge,Alibaba's model of financial management and control has also experienced thedistress of centralization and decentralization in its development process, until it putforward a combination of centralization and decentralization mode of financialmanagement and control based on its "Big Middle office, Small Front Office" operation strategy

  This paper chooses Alibaba as a case to study the mode of financial management andcontrol of large enterprise groups and mainly uses the method of combination of thetheory and case study In the light of the theory of principal-agent and group financialmanagement and control, this paper sorts the evolution process of its mode offinancial management and control, and clarifies the centralization, decentralizationand combination of centralization and decentralization of its finical management andcontrol and the characteristics of these three phases, and emphatically summarizes thesicentificity and effectiveness of its combination of centralization and decentralizationmode of financial management and control based on the "Big Middle Office, SmallFront Office": the "rotation" system of employees with innovative normality is animportant prerequisite for Alibaba Group to implement the "combination ofcentralization and decentralization" mode of financial management and control;flexible, efficient, timely and reliable "Middle Office" not only meets the needs ofrapid expansion of the group, but also brings advantages such as staff become mak-er,organization simplification, process standardization, means intellectualization, controlprecision and achieve significant results and so on

  Algieba's combination of centralization and decentralization mode of financialmanagement and control based on the integration of " Big Middle Office, Small FrontOffice " provides useful experience for the group development of other enterprises:

  enhance the competence of healthy and sustainable development of enterprises basedon organizational reengineering, build the core competitiveness of enterprises basedon the moderation of centralization and decentralization of financial management andcontrol, and achieve the organizational transformation based on the full use of moderninformation technology

  Key words: mode of finical management; combination of centralization anddecentralization;Alibaba

  目 錄

  第一章 緒論

  1.1 研究的背景和意義

  1.1.1 研究背景

  (1)企業集團化發展趨勢

  進入 21 世紀,市場競爭日趨激烈,許多企業在經濟發展的推動力下迅速成長起來,通過并購和合并,企業規模日益擴大,并出現了集團化的發展動向。作為企業現代化之后的必然結果,企業集團以一個具有投資功能的核心企業為母體,以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業為成員企業,通過產權安排、人事控制等紐帶結成一個穩定的多層次的大型經濟組織。集團公司依靠其巨大的資本體量,更容易開拓市場和實施創新,往往能在行業中占據優勢競爭地位。

  隨著經濟發展進入新常態,集團化發展的企業在經濟下行壓力較大的背景下,子公司可以依靠集團的信用背書獲得更低的融資成本,集團的龐大規模也是支持多元化發展,尋找新的增長點的必要保障。在可預見的未來,隨著各行各業的核心驅動力由資源、勞動力密集型向技術、資本密集型轉變,擁有更多資金支持的集團化發展成為了必然的趨勢。

  (2)集團化財務管控困境

  由于企業規模的擴張速度遠遠快于企業管理的改善速度,現實中我國企業集團財務管理普遍存在過度集權或過度分權的問題,從而無法形成協同效應,導致整體效益下降。眾所周知,財務管控能力是企業集團的核心競爭力,在企業集團日益規模化、多元化、跨地域運營的趨勢下,如何提高集團公司的控制力,特別是對財管進行科學有效的管控成為理論和實務界研究的一個重要課題。

  目前制約集團企業發展的最重要原因并不是行業競爭或者經濟環境,而是企業內部管理的落后。具體地說,民營企業中家族管理的現狀仍然存在,管理的混亂在企業規模擴大后日益明顯;國有企業中存在尾大不掉,效率低下的問題,所以正在進行混合所有制改革。集團財務管理控制可以統攬企業融資、投資、資金利用的各個方面,是企業控制財務風險,提高管理效益的重要突破口,而目前的管理水平并不能滿足需求。

  (3)阿里巴巴統分結合財務管控模式優勢明顯

  阿里巴巴集團在在短短二十年的過程中,企業規模獲得了成百上千倍的擴張,涉獵的行業五花八門,全資子公司、參股公司、重大控制公司及天使領投公司數不勝數,但是集團從未出現過重大的財務風險案例,各分支業務都在細分行業內獲得了巨大成就,可以說是企業財務管控史上的一個奇跡。

  阿里巴巴的成功不僅僅來源于馬云的個人魅力,創新勤奮的企業文化,更來源于不斷進化完善的財務管控模式。阿里巴巴的財務管控模式并不是一成不變的,也不是生而知之的,他也經歷了集權化——分權制——統分結合的三個階段,每一步的轉變十分艱難,但都獲得了成功。因此對財務管控模式先進,進化歷程完整的阿里巴巴的集團深入研究,對其他企業集團的良性發展具有極強的理論和現實意義。

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  1.1.2 研究意義
  1.2 文獻綜述
  1.2.1 財務管控模式
  1.2.2 互聯網時代的組織結構變革
  1.2.3 文獻述評
  1.3 研究目標、內容、框架與方法
  1.3.1 研究目標.
  1.3.2 研究內容
  1.3.3 研究框架
  1.3.4 研究方法
  1.3.5 創新點

  第二章 概念界定與理論基礎
  2.1 相關概念界定
  2.1.1 集團財務管控
  2.1.2 集權式集團財務管控
  2.1.3 分權制財務管控模式
  2.1.4 混合型財務管控模式
  2.2 理論基礎
  2.2.1 委托代理理論
  2.2.2 財務風險管控理論
  2.2.3 柔性組織理論
  2.2.4 組織變革理論

  第三章 案例選擇
  3.1 行業概況
  3.2 案例選擇的典型性
  3.3 阿里巴巴集團化財務管控變革的背景
  3.3.1 戰略與組織結構發展不匹配
  3.3.2 財務數據整合期限長
  3.3.3 集團管控權責定位不清晰
  3.3.4 子公司管理存在漏洞

  第四章 阿里巴巴集團財務管控模式分析
  4.1 阿里巴巴集團財務管控模式發展歷程
  4.1.1 高度集權的財務管控體系(1999-2012)
  4.1.2 由集權到分權(2012-20)
  4.1.3 實施“統分結合”財務管控模式(20 至今)
  4.2 阿里巴巴的內控制度
  4.2.1 輪崗制度
  4.2.2 交流培訓
  4.2.3 內部溝通順暢
  4.2.4 自下而上的創新
  4.3 統分結合的財務管控模式
  4.3.1 組織結構平臺化的統分結合財務管控模式
  4.3.2 降低管理風險,提高數據客觀性的統分結合財務管控模式
  4.3.3 強化財務信息化建設的統分結合財務管控模式

  第五章 統分結合財務管控模式效果分析
  5.1 財務指標分析
  5.1.1 償債能力分析
  5.1.2 營運能力分析
  5.1.3 盈利能力分析
  5.1.4 發展能力分析
  5.2 非財務指標分析

  第六章 結論與啟示
  6.1 結論
  6.2 啟示
  6.2.1 不足
  6.2.2 啟示

  參考文獻
  致 謝

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